业绩导向-绩效管理实务

课程背景:一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作,存在错误的认知和一知半解,企业现行的绩效管理体系存在诸多问题,不能促进战略落地,绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁,组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言,企业管理就是绩效管理,绩效管理是企业管理的

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  • 课程天数: 1天(6小时/天)
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课程背景:

一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作,存在错误的认知和一知半解,企业现行的绩效管理体系存在诸多问题,不能促进战略落地,绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁,组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言,企业管理就是绩效管理,绩效管理是企业管理的核心。 绩效管理上接企业战略,与各项管理手段关系密切,一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展,值得学习和借鉴;另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践,选择适合本企业的方法,确保战略落地,绩效提升和员工发展。

 

课程目标:

● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键;

● 熟悉绩效管理体系运作的原理;

● 掌握和熟练运用绩效管理的系列工具。

 

课程时间:1天(6小时/天)

课程对象:人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员

课程方式:案例研讨+标杆解析+视频引导+游戏PK+故事演绎+工具演练(理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效)

 

课程大纲


第一讲:制定绩效计划-想清楚“关系”

一、制定组织层面绩效目标指标

1. 制定程序

1)编制公司战略地图

2)确定公司KRA(关键绩效领导)

3)确定KSF(关键成功要素)

4KSF(关键成功要素)重要性排序

5)确定KSF(关键成功要素)权重

工具:PEST分析

SWOT分析

BSC平衡计分卡)

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP(层次分析法)

2. 制定依据

1)国家有关政策、法令和法规

2)公司的中长期发展规划

3)市场调查与预测,社会经济发展动向

4)国内外同行业的技术经济动向

5)企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况

6)供方的生产能力、质量水平等

7)上年度规划完成情况

3. 组织目标指标8个主要维度

1)获利能力

2)市场营销

3)技术创新和改进

4)生产及服务能力

5)财务及资产

6)人才培养

7)质量改进

8)社会责任

4. 筛选指标的8项原则

5. 优先选取的4类指标

二、制定团队层面绩效目标指标

1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标

1)确定团队可控目标指标

2)确定团队可影响目标指标

3)评估团队目标是否横向关联&相互支撑

2. 从部门职能中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标(PPI)

工具:FAST功能系统分析法

三、制定个人层面绩效目标指标

1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

1)确定个人可控目标指标

2)确定个人可影响目标指标

3)评估个人目标是否与上级目标保持一致

2. 从岗位职责中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标(PPI)

4. 从能力素质模型中提炼指标

5. 从行为规范中提炼指标(BPI)

备用游戏:收获季节

案例:Z公司的绩效指标体系


 

第二讲:绩效实施-做清楚“过程”

一、开展绩效辅导

1. 员工成熟度模型:能力-态度

2. 领导风格

1)指令型

2)推销型

3)参与型

4)授权型

3. 领导风格与员工成熟度匹配

二、监控绩效信息

1. 收集绩效信息的4个目的

1)提供绩效评估依据

2)提供绩效改善依据

3)发展问题或优秀的原因

4)争议或仲裁时利益保护

2. 监控6类信息

1)工作目标完成情况

2)来自客户的表扬或批评

3)证明绩效突出或低下的具体证据

4)找出原因和解决绩效问题有帮助的数据

5)对关键事件的具体描述

6)与员工就绩效问题进行谈话的记录

3.绩效信息收集的6个注意事项

1)目的性

2)时效性

3)明确性

4)准确性

5)真实性

6)便捷性

案例:T公司的绩效推进

 

第三讲:绩效评估-说清楚“事实”

一、绩效评估的方法

1. 相对评价法

1)配对比较法

2)强制分布法

2. 绝对评价法

1)平衡计分卡(BSC)

2)关键绩效指标法(KPI)

3)目标管理法(MBO)

4)特征等级评估法

3. 描述法

1)全视角评估法(360度评估法)

2)关键事件法

二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

9. 归因误差

10. 技术因素

案例:Y公司的绩效考评

 

第四讲:绩效反馈-谈清楚“改进”

一、绩效反馈的4个原则

1. 坚持具体全面原则

2. 坚持互动原则

3. 坚持对事不对人原则

4. 坚持正面引导原则

二、绩效面谈的技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

1)保持良好的目光接触

2)适时而恰当的提问方式

3)适当地给予总结与确认

3. 语言表达的技巧

工具演练:汉堡原则

工具演练:BEST反馈

三、绩效申诉的3个注意事项

1. 具体分析投诉内容

2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程

3. 申诉处理结果及时告诉员工

案例:B公司的绩效反馈

 

第五讲:绩效结果应用-要清楚“结果”

一、绩效结果应用的3个原则

1. 提升绩效,促进发展

2. 关联利益,共荣誉,同成长

3. 利于人力资源管理决策

二、绩效结果应用防范4问题

1. 没有及时反馈

2. 没有与利益紧密结合

3. 没有针对员工需要培训和改进的地方

4. 方式单一,形式化严重

三、绩效结果的7种应用

1. 制订绩效改进计划

1)分析结果,找出问题

2)制定方案,准备实施

3)落实方案,提供支持

2. 提供有针对性的培训

3. 薪酬奖金的分配

4. 进行职务调整

5. 进行员工职业生涯规划

6. 进行人力资源规划

7. 正确处理内部员工关系

案例:W公司的绩效考评结果应用

工具:态度-能力九宫格

      素质-业绩九宫格